La realidad organizacional de la  Administración Pública venezolana

En cuanto al estudio de la Administración pública como realidad organizativa, la

revisión  de aspectos jurídicos, económicos, sociológicos y politológicos por si

solos, parecen insuficientes toda vez que “las administraciones públicas han

adquirido nuevas funciones y objetivos que han originado sustanciales cambios en

su composición y estructura, de tal forma que la aproximación organizativa parece

ineludible.” (Ramió, op. Cit).

Harmon y Mayer indican que los administradores públicos trabajan en un contexto

organizacional o complejo orgánico, en el que se toman decisiones que afectan la

vida de los particulares, y para las que se emplean recursos públicos, sus

decisiones se realizan con base a las leyes y normas públicas, y se justifican en la

necesidad de que resuelvan los problemas que pueden surgir en la sociedad,

además señalan que “la actividad gubernativa se ocupa casi exclusivamente en la

mediación entre una parte de la sociedad y otra” (Harmon y Mayer, 1999.).

Con estas características tan propias de la administración pública como

organización, un problema doctrinario frecuente, ha sido el del mecanismo de

acercamiento entre las administraciones públicas y la teoría de la organización, es

decir, la determinación sobre si las organizaciones públicas y privadas difieren

significativamente o no, otros autores como Ramió y Stefano Zan, también revisan

esta discusión, y explican que una primera postura considera que todas las

organizaciones son fundamentalmente idénticas en cuanto a elementos,

Características y problemas.

La existencia de razones que justifican la diferenciación organizativa para las

administraciones públicas, de acuerdo con algunos argumentos tomados de la

literatura especializada, señalan, de acuerdo con Lewis Gunn, que

Ø  “La administración pública siempre tiene en último término el monopolio del poder sancionador y coactivo.

Ø  El entorno de las administraciones públicas suele ser más complejo dado que las políticas y programas públicos acostumbran a estar sujetos a múltiples presiones de todo tipo.

Ø  Ello obliga a acomodar una pluralidad de valores e intereses en los procesos de decisión política, lo que se traduce en objetivos generales y abstractos, confusos y hasta contradictorios, e implica una dificultad objetiva a la hora de intentar medir y evaluar a actividad de las administraciones públicas.

Ø  Las demandas de mayor apertura, visibilidad, y en general, responsabilidad por los hechos y por los procedimientos seguidos, suponen reforzar los mecanismos que garantizan la consistencia en el tiempo, la equidad, la justicia y la igualdad en el trato de los casos individuales.

.Mientras las administraciones Públicas desarrollen este tipo de funciones serán organizaciones complejas, y al mismo tiempo el empleo de un modelo organizativo único que no se corresponda a la diversidad de funciones generará procesos de crisis.

La cultura organizacional

En la medida que avanza el siglo XXI, varias tendencias económicas y demográficas están causando un gran impacto en la cultura organizacional. Estas nuevas tendencias y los cambios dinámicos hacen que las organizaciones y las instituciones tanto públicas, como privadas se debatan en la urgente necesidad de orientarse hacia los avances tecnológicos. Los hechos han dejado de tener sólo relevancia local y han pasado a tener como referencia el mundo. Los países y las regiones colapsan cuando los esquemas de referencia se tornan obsoletos y pierden validez ante las nuevas realidades.

Todas las organizaciones, incluyendo Nación o sociedad poseen implícitamente una cultura que permite la distinción de una de otras, en donde los individuos, en forma individual o colectiva en forma de grupos presentan comportamientos diferentes debido a ciertas definiciones e inclusive restricciones debido a reglas de conductas ya sean estas escritas o no. Es de hacer notar que las organizaciones se comportan como pequeñas sociedades totalmente individualizadas con culturas propias. Tales culturas, a su vez, son únicas y ejercen gran presión para amoldar a los individuos o grupos a patrones de comportamientos esperados.

“La cultura corporativa u organizacional es el conjunto de suposiciones, creencias, valores y normas que comparten y aceptan los miembros de una organización”. (Guizar, 1999:249).

El mencionado concepto se basa en el comportamiento del individuo, el cual se fundamenta en la participación en los diferentes aspectos que conforman a la organización de donde podemos deducir que a mayor participación se obtiene un incremento de los niveles de optimización de la misma. Robbins (1999:601), plantea que:

La cultura, por definición, es difícil de describir, intangible, implícita, y se da por sentada. Pero cada organización desarrolla un grupo central de suposiciones, conocimientos y reglas implícitas que gobiernan el comportamiento día a día en el lugar de trabajo. (…) la cultura organizacional se refiere a un sistema de significado compartido entre sus miembros y que distingue a una organización de las otras.

Con respecto a lo que es cultura, se puede inferir, que abarca tantos aspectos que no existe acción humana que no esté contemplada en el renglón cultural. Este orden de ideas, nos induce a pensar que todos los seres humanos somos, en una u otra forma, poseedores de cultura. La cultura es como la configuración de una conducta aprendida, cuyos elementos son compartidos y transmitidos por los miembros de una organización. Por otra parte, Robbins (1999:439), plantea:

La idea de concebir las organizaciones como culturas (en las cuales hay un sistema de significados comunes entre sus integrantes) constituye un fenómeno bastante reciente. Hace diez años las organizaciones eran, en general, consideradas simplemente como un medio racional el cual era utilizado para coordinar y controlar a un grupo de personas. Tenían niveles verticales, departamentos, relaciones de autoridad, etc. Pero las organizaciones son algo más que eso, como los individuos; pueden ser rígidas o flexibles, poco amistosas o serviciales, innovadoras y conservadoras..., pero una y otra tienen una atmósfera y carácter especiales que van más allá de los simples rasgos estructurales....Los teóricos de la organización han comenzado, en los últimos años, a reconocer esto al admitir la importante función que la cultura desempeña en los miembros de una organización (pág, 439)..

La cultura organizacional se fundamenta en los valores, las creencias y los principios que constituyen las raíces del sistema gerencial de una organización, así como también al conjunto de procedimientos y conductas gerenciales que sirven de soporte a esos principios básicos. Chiavenato (2003:144), expone que la cultura organizacional es: “la manera como cada organización aprendió a tratar su ambiente y sus socios; es una mezcla compleja de presuposiciones, creencias, comportamientos, historias, mitos, metáforas y otras ideas que, en conjunto, representan la manera la manera como funciona y trabaja una organización.”

Roger Harrison describió cuatro tipos de cultura organizacional que prevalecen en distintas situaciones:

v Cultura de roles que pone énfasis en la estabilidad del orden y el control, y se basa en una búsqueda de la seguridad, típica a la burocracia del sector público.

v Cultura de poder destaca la fuerza, la decisión y la determinación, se basa en el uso del poder.

v Cultura de logro resaltan el éxito, el crecimiento y la distinción y se basa en la expresión de sí mismo.

v Cultura de apoyo ponen énfasis en el apoyo mutuo, la integración y los valores, así como un sentimiento de comunidad. (H

.

 Administración de las culturas en las organizaciones

Las culturas organizacionales pueden ser administradas para una mayor efectividad y eficacia. Un proceso administrativo de una cultura en una organización involucra las siguientes etapas:

1.-Estudio y diagnóstico de la cultura organizacional.
2.-Creación e implementación de una cultura organizacional.
3.-Procesos de comunicación de la cultura en las organizaciones.
4.- Medición de los efectos de la cultura organizacional.

1.- ESTUDIO Y DIAGNOSTICO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL.

Esta primera etapa de un proceso de administración de la cultura organizacional se verá en detalle en lo que concierne a la metodología, en el tema de cambio cultural, por estar más directamente relacionado. Lo que aquí revisaremos será en realizar un análisis de lo que los investigadores han hecho en esta área, hasta ahora, basados en el trabajo de Lewis (1996).

A.- Técnicas basadas en el estudio de los elementos dela cultura organizacional.

Las técnicas del diagnóstico de la cultura organizacional incluyen el estudio de la conducta, la cual no siempre es un buen indicador para la comprensión de los valores y de los supuestos básicos, por lo que dichas técnicas tienen que ser más profundas que la simple observación, clasificación y análisis de respuestas conductuales. Algunos autores como Uttal (1983) sostienen que es casi imposible lograrlo, mientras que Lewis (1996) piensa lo contrario. Algunos de los métodos propuestos por investigadores para el estudio de la cultura organizacional son los siguientes:

Tabla elaborada con base en la información proporcionada por Lewis (1996).

Las habilidades de los investigadores para hacer asociaciones de símbolos, imágenes, historias, rituales, etc., de tal forma que puedan crearse metáforas enriquecen los estudios de la cultura en las organizaciones.

B.- El método del perfil cultural.

El perfil cultural es definido por Hagedorn y Little (1984), citado por Lewis (1996), como "la forma en que la cultura de una corporación es experimentada por una inter-sección de sus empleados en un tiempo dado". Otros autores que proponen este método son Wallach (1983) con su Índice de Cultura Organizacional y Desatnick (1986) con su Encuesta de Clima Gerencial que mide "cómo las personas ven y reaccionan a la cultura de la organización, valores, y normas". Lewis (1996) misma es escéptica de esta metodología y se apoya en Argyris y Schon (1976) para argumentar que si los supuestos básicos de las personas son inconscientes y sus teorías no siempre son aplicables a la realidad, entones es difícil descubrir la cultura real a través de cuestionarios.

C.- Otros métodos: fenomenológicos, etnográficos, análisis de interacciones y experimental.

Louis (1981) considera que se debe considerar todos los aspectos de la cultura y por lo tanto deben emplearse una gran variedad de métodos. Sathe (1983, 1984), Schein (1983, 1984, 1985, 1986 y 1989), y Lewis (1996) consideran que la cultura consiste de supuestos subyacentes y con frecuencia inconscientes que tienen que ser inferidos de las manifestaciones observables, a través del método de observación de la conducta.

D.- El método del estudio de las subculturas. Las subculturas organizacionales son el resultado de la "segmentación, importación, innovación tecnológica, diferenciación ideológica y filtros de la carrera" de acuerdo con Vaan Maanen and Barley (1985), citado por Lewis (1996). Otros autores, como Martin and Siehl (1983), Gregory (1983) y Krefting y Frost (1985) consideran que las culturas y las contraculturas son un impedimento para el estudio de la cultura organización.

Labor del Consultor en el Desarrollo Organizacional

La finalidad de la consultoría de procesos consiste en que un asesor externo (consultor) ayude a su cliente, generalmente un administrador, a percibir, entender y tomar medidas con respecto a ciertos hechos de un proceso que debe afrontar.  Intervención de la tercera parte: Esta intervención se enfoca en conflictos interpersonales, estos pueden surgir debido a situaciones relacionadas con los métodos de trabajo, o cuando se distorsiona o se percibe erróneamente a otros miembros de la organización.

La labor del consultor de procesos es ayudar a la organización a resolver sus propios problemas, haciendo que esté consciente de los procesos organizacionales, de las consecuencias de dichos procesos, y de los mecanismos mediante los cuales se pueden cambiar.  El consultor de procesos ayuda a la organización a aprender de auto diagnóstico y el auto intervención.  La máxima preocupación del consultor de procesos es la capacidad de la organización para hacer por sí misma lo que él ha hecho por ella.  Mientras que el consultor técnico se preocupa más por transmitir sus conocimientos, el consultor de procesos se preocupa por transmitir sus habilidades y valores.

El consultor debe estimular la creación de equipos durante todo el proceso, lograr la integración de los participantes con el grupo y del grupo con otros grupos (interacción inter grupal), motivando la abierta comunicación y la confianza, conceptos fundamentales para lograr la eficiencia y la eficacia entre los grupos.

           

Funciones del consultor o agente externo de D.O.:

·         Ayuda a generar datos validos de e informaciones útiles que revelen la realidad o la verdad organizacional.

·         Crea Condiciones para que los clientes puedan hacer selecciones bien informadas y libres. Se trata de resolver problemas y planear acciones adecuadas.

·         Ayudar a los clientes a asumir la responsabilidad por esa selección y comprometerse en la situación resultante (estimular a los clientes a un compromiso con la selección hecha).

·         Ayudar a desarrollar los potenciales de sus clientes y sus recursos para así lograr los objetivos propuestos.

 Perfil del Agente de D.O.

   El consultor de D.O. debe poseer una formación básica en:

ü  Psicología en general, social o industrial.

ü  Sociología en general.

ü  Psicología y sociología de las organizaciones.

ü  Dinámica de grupos.

ü  Administración de Empresas.

ü  Vivencia y trabajos en empresas (si fuera posible de diferentes tipos), principalmente en nivel de jefatura.

ü  Desarrollo organizacional y Consultoría de D.O.

ü  Competencia Interpersonal (Capacidad para relacionarse eficazmente con los clientes).

ü  Flexibilidad de Acción (capacidad para representar diferentes papeles dentro de su faceta).

Esta formación debe abarcar una sólida base teórica y conceptual así como la correspondiente experiencia práctica. El consultor puede tener todo el conocimiento práctico deseable, pero si no tiene una personalidad abierta a los problemas de desarrollo de las organizaciones, no podrá tener éxito.

           

 ¿Qué habilidades debe tener un consultor?

3. Escuchar: Entender la manera de pensar, las motivaciones y perjuicios del cliente.

4. Empatía: Identificarse con los puntos de vista del cliente.

5. Flexibilidad: Habilidad para ajustarse al ambiente y adaptarse a situaciones inesperadas.

6. Confianza: Habilidad para reconocer y fomentar el potencial de otros y crecer y aprender de esta experiencia.

7. Objetividad: Tener conciencia y capacidad para hacer análisis de actitudes, habilidades, motivaciones y prejuicios y cómo se puede interrelacionar con su cliente.

8. Mutualidad: Habilidad para desarrollar una verdadera comunicación el cliente y reconocer en sí mismo su nivel de competitividad.

9. Soporte: Habilidad para entrar y apoyar la relación de ayuda conjunta con el cliente y reunir todas las contribuciones que se pueden utilizar sin importar de dónde sean.

10. Oportunidad: Habilidad para hacer preguntas, ofrecer información y hacer sugerencias en el momento que el cliente está listo para ello.

11. Integración: Habilidad para abastecer y correlacionar los datos relevantes a la situación en cuestión, así como los efectos que de ésta se deriven.

Los componentes de la cultura organizacional

Sumariamente mencionaremos los siguientes:

a) Los fundadores. Incorporan a la organización sus iniciativas, principios, prioridades, la comprensión que tienen de la organización. Las organizaciones inician su desarrollo alrededor de los valores de sus fundadores, los cuales son primordiales en la etapa inicial de cada empresa.

b) El estilo de dirección. El estilo de dirección fija el tono de las interacciones entre los miembros de la organización, influye en el sistema de comunicaciones, la toma de decisiones y la forma de dirigir el sistema total. Dentro de la administración empresarial se han identificado diferentes estilos gerenciales: el administrador autocrático, el permisivo, el democrático el integrador... Estos estilos de administración crean a su vez culturas organizacionales, algunas de las cuales se basan en el control totalmente normalizadas. También hay estilos que combinan el sistema autocrático con el democrático para crear una cultura institucional integradora. Así mismo, existen culturas permisivas, sin normas comunes, son entes autónomos desintegradores. Independientemente del estilo de dirección que se desarrolla en una institución educativa, la dirección tiene una influencia significativa ya que su actuación incide en todos los procesos de la institución , en el comportamiento del personal, de los educandos, de la coordinación, en la definición del trabajo, la planificación, la supervisión de la tarea y otros.

                                                                                                                  

                                                     

Análisis

Resumen: Las Administraciones públicas han visto crecer en los últimos años sus cometidos y funciones como consecuencia de las demandas de sociedades que esperan más de sus gobiernos, y por el desarrollo de factores políticos, sociales y tecnológicos. Para poder satisfacer estos cometidos deben contar con un diseño organizativo que les permita responder a estas demandas. Sin embargo su estructura, en la mayoría de los casos (especialmente en América Latina), no se ha adecuado a la nueva realidad, y muchos de los intentos de reforma que se han llevado a cabo no han tomado en consideración sus características particulares. Dada la importancia que tienen las organizaciones públicas y sus funciones de mediación y resolución de problemas, consideramos necesario un enfoque “particular” a la hora de pretender su reforma o de establecer su modo de organizarse. . En este trabajo se presenta una revisión básica de los principios organizacionales aplicables a las Administraciones Públicas en cuanto que organización compleja y particular. Constituye el primero de una serie de trabajos, cada vez más complejos que se irán desarrollando sobre el tema, como contribución académica destinada a proponer elementos e insumos teóricos para fundamentar una reforma administrativa de las estructuras organizacionales de los municipios venezolanos. Sin embargo por ser tratarse de propuestas generales, bien podría aplicarse a la reforma de una Gobernación de Estado, Instituto Autónomo o una Universidad Pública, siempre que sean modulados a las características particulares de la organización de que se trate. Este trabajo se realizó a partir de la revisión bibliográfica de literatura especializada, y de principios prescritos en el ordenamiento jurídico venezolano relacionados con la organización administrativa. 1. Papel e Importancia de la Teoría La extensa variedad de concepciones existentes sobre las organizaciones, nos indica, por una parte la dificultad de acuerdo que se deriva del carácter polifacético y complejo de las organizaciones, situación que como indican Ramió y Ballart (1999), nos ha llevado a un estado de confusión y fragmentación teórica. Sin embargo de todas las visiones y perspectivas con que se trata a las organizaciones, (si se revisa la bibliografía utilizada queda patente la enorme cantidad de definiciones y tipologías) es posible extraer ciertos principios y paradigmas aplicables y válidos, ya que la organización como entidad compleja, admite variedad de tratamientos, por lo que más que existir corrientes validas o erradas, lo que existe es ausencia de estudios de las organizaciones desde una perspectiva global. Las organizaciones constituyen realidades conformadas por múltiples dimensiones. De esta afirmación pueden extraerse algunas conclusiones: por una parte su estudio ha generado diversas corrientes o visiones. En segundo lugar, las organizaciones constituyen el objeto de estudio de diversas disciplinas, de allí que la teoría de la organización sea considerada como una ciencia social de segunda generación y su campo como señala Zan (1989 en Ramió y Ballart, 1993. Vol. II) no sólo se limite a empresas y organizaciones económicas, sino que abarque partidos, asociaciones, iglesias y la administración